運送・物流業界の2024年問題、DXでどう乗り越える？静岡県内企業の先進事例に学ぶ解決策

2024年問題は対岸の火事ではない。静岡の物流を止めないために、今こそ変革の時

2024年4月1日、日本の物流業界は歴史的な転換点を迎えました。働き方改革関連法の一環として、トラックドライバーの「時間外労働時間の上限が年間960時間」に規制されたのです。この規制は、長年問題視されてきたドライバーの過酷な労働環境を改善するという、極めて正当な目的を持っています。しかし、その一方で、日本の経済活動を支える血流ともいえる物流システムそのものを揺るがす、深刻な副作用をもたらし始めています。それが「物流の2024年問題」です。

多くの経営者にとって、この問題は単なる「規制強化」や「コンプライアンス対応」といった次元の話ではありません。ドライバー一人ひとりの稼働時間が物理的に減少することは、企業全体の輸送能力の直接的な低下を意味します。それは、売上と利益の減少、既存顧客との取引維持の困難化、そして収入減を懸念するドライバーの離職加速といった、経営の根幹を揺るがす「構造的な危機」に他なりません。特に、日本の大動脈として東西物流の結節点に位置する静岡県にとって、この問題は決して対岸の火事ではありません。県内経済の生命線である物流が滞ることは、製造業から農業、小売業に至るまで、あらゆる産業に計り知れない影響を及ぼす可能性があります。

では、この未曾有の危機に、私たちはただ手をこまねいているしかないのでしょうか。答えは明確に「否」です。困難な状況であるからこそ、旧来のやり方を見直し、新たな活路を見出す絶好の機会と捉えるべきです。その最大の突破口となるのが、デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進です。

この記事では、静岡県内の運送・物流企業が直面する「2024年問題」の本質を深く掘り下げるとともに、デジタル技術を活用してこの課題にどう立ち向かい、乗り越えていくべきかの具体的な道筋を提示します。単なる概念論に留まらず、経済産業省から日本の中小企業のモデルケースとして最高評価を受けた県内企業「浜松倉庫」の成功事例を徹底的に分析することで、読者の皆様が自社の状況に置き換えて考えられる、実践的なヒントと具体的なアクションプランを提供することをお約束します。今こそ、危機を好機に変える変革の第一歩を踏み出す時です。

迫る物流クライシス：「2024年問題」の本質と物流拠点・静岡県への深刻な影響

「2024年問題」という言葉は広く知られるようになりましたが、その本質的な意味と、特に静岡県のような物流の要衝に与える影響の深刻さについて、改めて深く理解することが不可欠です。問題の構造を正確に把握することが、効果的な対策を講じるための第一歩となります。

「2024年問題」の核心：輸送能力低下というジレンマ

問題の核心は、極めてシンプルな構造にあります。

• 原因： 働き方改革関連法に基づき、2024年4月からトラックドライバーの時間外労働が年間960時間に制限されました。これは、全産業平均より年間労働時間が約2割も長いというトラックドライバーの労働実態を是正するための措置です。
• 本質： 労働環境の改善という社会的にポジティブな目的の裏側で、ドライバー1人あたりの総労働時間、ひいては走行可能距離が減少します。これが、業界全体の「輸送能力（キャパシティ）」の低下という、避けられないジレンマを生み出しているのです。

この輸送能力の低下は、単なる推測ではありません。国の検討会では、この問題に対して何も対策を講じなかった場合、営業用トラックの輸送能力は2024年度に14.2%、さらに2030年度には34.1%も不足する可能性があると試算されています。これは、日本の物流網から3分の1以上の輸送力が失われることを意味し、社会インフラとしての機能不全に陥りかねない、極めて深刻な警告です。

図1：何もしなかった場合の輸送能力不足率の推計
出典：全日本トラック協会「持続可能な物流の実現に向けた検討会」資料を基に作成

静岡県特有の状況と影響：日本の大動脈が直面する三重苦

この全国的な問題は、日本の物流において特異な重要性を持つ静岡県において、より深刻な形で顕在化します。静岡県は、単なる一地方ではなく、東京・名古屋・大阪という三大都市圏を結ぶ「日本の大動脈」そのものであり、製造品出荷額全国トップクラスを誇る産業県でもあります。 この地理的・経済的な重要性が、2024年問題をより複雑で深刻なものにしています。

1. 深刻化する「人手不足」

全国的なドライバー不足に加え、静岡県内でも人材確保は喫緊の課題です。帝国データバンクの調査によると、2025年4月時点で正社員の人手不足を感じている静岡県内企業の割合は46.0％に達し、4月としては過去最高を更新しました。 さらに、東京商工リサーチの調査では、県内企業の51.3%が人手不足による「負の影響がある」と回答しており、すでに事業運営に支障が出始めている実態が浮き彫りになっています。 この状況下で労働時間規制が加わることは、まさに「泣きっ面に蜂」であり、ドライバー一人当たりの負担増ではなく、輸送そのものができなくなるリスクを高めています。

2. 避けられない「コスト上昇」

輸送能力が減少し、ドライバーの確保が困難になれば、必然的に運賃と人件費は上昇します。労働時間を補うために新たなドライバーを雇用しようにも、その人件費は運賃に転嫁せざるを得ません。一般的に、企業の物流コストの内訳は「輸送費」が約半分を占め、「保管費」は10～20%程度と言われています。 輸送費の上昇は、物流コスト全体を直撃し、荷主企業、そして最終的には消費者の負担増へと繋がります。これは、企業の収益性を著しく圧迫する要因となります。

3. 高まる「サプライチェーン寸断リスク」

静岡県は多くの製造業が集積する地域です。部品の供給が1日遅れるだけで、工場の生産ラインが停止する可能性があります。2024年問題による輸送の遅延や停滞は、こうしたジャストインタイムを前提としたサプライチェーンを根本から揺るがしかねません。 希望日に荷物が届かない、長距離輸送を敬遠されるといった事態は、もはや単なる「不便」ではなく、企業の存続に関わる「経営リスク」として認識する必要があります。

【本論】突破口は「物流DX」にあり！生産性を最大化するデジタル戦略とは

2024年問題という構造的な危機に対し、従来の延長線上にある対症療法では限界があります。運賃の値上げ交渉や、現場の努力による部分的な業務改善だけでは、根本的な解決には至りません。この根深い課題を乗り越え、むしろ競争力を高めるための鍵こそが「物流DX（デジタルトランスフォーメーション）」です。

なぜ今、DXが不可欠なのか？

なぜ、DXがこれほどまでに重要なのでしょうか。それは、2024年問題の本質が「時間の制約」と「労働力不足」にあるからです。限られた時間と人員で、いかにして従来以上のアウトプット（輸送量）を生み出すか。この問いに対する唯一の解が、「生産性の飛躍的な向上」です。

ここで定義する「物流DX」とは、単に新しいシステムや機材を導入することではありません。静岡県が推進する「新ふじのくに物流ビジョン」でも言及されているように、それは「デジタル技術を用いて、業務プロセス、さらにはビジネスモデルそのものを変革し、収益力・競争力を向上させる経営戦略」を指します。 つまり、これまで「勘と経験」に頼りがちだった業務をデータに基づいて再構築し、非効率を徹底的に排除することで、新たな価値を創造する取り組みなのです。

課題解決に直結する具体的なDXソリューション

物流DXは、大きく分けて「業務の効率化・自動化」と「データ活用による経営の高度化」という2つの軸で推進されます。これらは相互に連携し、相乗効果を生み出します。

① 業務の徹底的な効率化・自動化

人の手で行っていた作業をデジタル技術に置き換えることで、時間的制約と人手不足を直接的にカバーします。

• 配車・配送の最適化： これまで熟練の配車係が長年の経験を頼りに行っていた配車計画を、AIが代替します。AIは過去の膨大な走行データ、荷物情報、交通状況などを分析し、最適な配送ルート、車両の組み合わせ、積載率を瞬時に算出します。これにより、配車担当者の属人的な業務負荷を劇的に軽減すると同時に、走行距離を短縮し燃料費を削減します。ある大手運送会社の事例では、AI動態管理システムの導入により、月100時間の配車業務を削減し、積載率も12%向上したと報告されています。
• 倉庫内作業の自動化： 物流センター内の「ピッキング」「仕分け」「検品」といった労働集約的な作業は、自動化のポテンシャルが非常に高い領域です。WMS（倉庫管理システム）と連携したAGV（無人搬送車）やAMR（自律走行搬送ロボット）が、人の代わりに棚まで商品を取りに行き、作業者の歩行時間をゼロに近づけます。また、RFIDタグを活用すれば、段ボールを開けずに一括で検品が可能になり、作業時間とミスを大幅に削減できます。地方の倉庫会社では、AMR導入でピッキング作業時間を3分の1に短縮した事例もあります。
• 間接業務の効率化： ドライバーや倉庫作業員だけでなく、事務スタッフの生産性向上も重要です。FAXや電話で行っていた受発注業務をWeb-EDI（電子データ交換）に切り替える、請求書や納品書を電子化してペーパーレスを実現する、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）で定型的なデータ入力作業を自動化するなど、間接業務の効率化はコスト削減に直結します。

② データ活用による経営の高度化

DXの真価は、単なる効率化に留まりません。業務のデジタル化によって蓄積された「データ」を分析・活用することで、経営そのものを高度化できます。

• サプライチェーンの可視化と全体最適： 自社内だけでなく、荷主や他の運送事業者とデータを連携させることで、発注から製造、保管、配送、納品までのサプライチェーン全体の流れを可視化します。 これにより、小売店の販売実績データから需要を予測し、計画的な生産・出荷調整を行うことが可能になります。結果として、突発的な緊急輸送や非効率な小口配送を削減し、サプライチェーン全体のコストを最適化できます。
• 「勘と経験」からの脱却： GPSや車載器から得られる走行データ（アイドリング時間、急ブレーキ・急発進の回数、走行ルートなど）や、WMSから得られる作業データを分析することで、これまで見えなかった非効率な業務（特定の場所での長時間の荷待ち、特定の作業工程でのボトルネックなど）を客観的に特定できます。このデータは、ドライバーへの具体的な指導や業務プロセスの改善に繋がるだけでなく、荷主との運賃交渉において「これだけの待機時間が発生しているため、料金の見直しをお願いしたい」といった、客観的根拠に基づいた説得力のある提案を可能にします。

③ 中小企業におけるDXの進め方

「DXの重要性はわかるが、うちは中小企業。専門人材もいなければ、投資余力もない」という声は少なくありません。実際に、中小企業でDXが進まない理由の筆頭は「推進できる人材がいない」ことです。 しかし、諦める必要はありません。重要なのは、完璧を目指さず、自社の課題を洗い出し、最も効果が見込める領域からスモールスタートすることです。

「多くの日本の中小企業は、長年の取引関係やアナログな手法に依存してきました。…（中略）… この変革は、単に紙の台帳をデジタルファイルに置き換えることではありません。ビジネスプロセスを再考し、イノベーションを用いて進化する顧客の要求に応えることなのです。」

例えば、以下のような一歩から始めることができます。

• 日報や点呼簿の管理を、手書きやExcelから安価なクラウド型勤怠管理アプリに切り替える。
• 車両の位置情報をリアルタイムで共有できる動態管理サービスを導入する。
• グループウェアを導入し、社内の情報共有を円滑にする。

小さな成功体験を積み重ね、その効果を社内で共有することが、より大きな変革への推進力となります。次の章で紹介する浜松倉庫の事例は、まさにその理想的なモデルケースと言えるでしょう。

【静岡県内事例】浜松倉庫はなぜDXに成功したのか？中小企業が学ぶべき変革の3つの鍵

「言うは易く行うは難し」。DXの理想を語ることは簡単ですが、それをいかにして現場に根付かせ、成果に結びつけるかこそが最大の課題です。この課題に対する優れた回答を示してくれるのが、静岡県浜松市に本社を置く浜松倉庫株式会社です。同社は、経済産業省が中堅・中小企業の優れたDXの取り組みを表彰する「DXセレクション2024」において、最高位であるグランプリを受賞しました。

特筆すべきは、同社に当初、専門のDX人材は一人もいなかったという事実です。 それにもかかわらず、なぜ彼らは目覚ましい変革を成し遂げ、全国の中小企業の模範となり得たのでしょうか。その成功の裏には、テクノロジーの導入以前に、全ての企業が見習うべき3つの普遍的な鍵が存在します。

成功の鍵①：従業員主体のボトムアップ型改革

浜松倉庫の変革は、トップダウンの命令で始まりませんでした。中山彰人社長は、まず若手管理職に対し「10年後、20年後の会社のあり方を考えてほしい」という大きなビジョンを投げかけました。 これが全ての出発点でした。

具体的な改革プロジェクトは、経営層が指示するのではなく、そのビジョンを受け取った若手・中堅社員が主体となって推進されました。彼らが自ら現場の課題を掘り下げ、議論を重ね、必要なシステムの仕様を固めていったのです。中山社長は、このプロセスについて次のように語っています。

「このプロジェクトのポイントは、トップダウンではなく、従業員が主体的に考えるボトムアップ型で行い、社長である私は環境整備に注力したことです。」
– 中山彰人社長

このアプローチは、単なる手法の違い以上の意味を持ちます。現場の課題を最もよく知る従業員が自ら解決策を考えることで、実情に即した実用的なシステムが生まれます。そして何より、「自分たちの手で会社を良くしていく」という当事者意識が醸成され、「やらされ感」のない、全社的な変革への強力な推進力となったのです。これは、DX成功の最大の要因と言っても過言ではありません。

成功の鍵②：顧客を巻き込んだサプライチェーン全体の変革

浜松倉庫の慧眼は、自社の業務効率化だけに留まらなかった点にあります。彼らは、自社の変革が顧客、ひいてはサプライチェーン全体にどのような影響を与えるかを常に意識していました。

その象徴的な取り組みが、約170社の顧客を対象に実施したアンケートです。それまで主流だったFAXでの受注方法について顧客の意見を聞き、メールやWeb入力といった複数のデジタルな方法に切り替え、全ての受注をデータ化しました。 これは、自社の入力業務を効率化するだけでなく、顧客側の発注業務の利便性向上にも繋がります。

さらに、刷新したWMS（倉庫管理システム）によって、商品の入庫から出庫までの情報をリアルタイムで顧客に提供できるようにしました。従来は夕方以降に報告していた出荷実績が即時にわかるようになり、顧客は自社の在庫管理や生産計画をより正確に行えるようになります。このように、自社のDXを「顧客への提供価値向上」に繋げる視点を持つことで、単なるコスト削減に終わらない、強固なパートナーシップの構築に成功したのです。

成功の鍵③：データという「武器」の徹底活用

ボトムアップで作り上げた仕組みを真の力に変えたのが、データの徹底活用です。浜松倉庫は、WMSの刷新と同時に、全ての倉庫に無線LAN環境を整備しました。 これにより、あらゆる情報がリアルタイムでデータとして蓄積される基盤が整いました。

彼らはこのデータを多角的に活用しました。

• 業務の可視化： 倉庫内の作業データを分析し、誰が見ても進捗状況や生産性を一目で把握できるダッシュボードを構築。これにより、現場の管理者は的確な指示を出せるようになり、作業員は自らの生産性を意識するようになりました。
• 顧客への提案： 顧客ごとの入出庫状況をグラフ化し、物流の波動を可視化。これをもとに「この時期に出荷を平準化できれば、コストを削減できます」といった、データに基づいた具体的な改善提案を行いました。
• 価格交渉の武器： 運賃の値上げ交渉の際にも、単に「お願いします」ではなく、「貴社の荷物は、これだけの保管コストと作業工数がかかっています」という客観的なデータを提示することで、交渉の説得力を飛躍的に高めました。

このデータ活用により、同社は生産性を向上させ、新たに人材を採用することなく、新倉庫事業に必要な10人分の人員を確保することに成功しました。さらに、DXによって生み出された利益は従業員の賃上げに還元され、営業利益率を4.5%向上させるという具体的な経営成果にも繋がっています。

DXは万能ではない。持続可能な物流を実現する「人材戦略」と「業界連携」

物流DXは2024年問題を乗り越えるための強力なエンジンですが、それだけでは持続可能な物流システムを構築することはできません。テクノロジーが進化しても、それを使いこなし、現場を動かすのは「人」です。また、自社一社の努力だけでは解決できない業界全体の構造的な課題も存在します。DXの推進と両輪で、「人への投資」と「業界内外との連携」を進めることが不可欠です。

DXと両輪で進めるべき「人」へのアプローチ

人手不足が深刻化するからこそ、今いる従業員の価値を最大化し、新たな人材にとって魅力的な業界・企業へと変わっていく必要があります。

1. 多様な人材の活用（ダイバーシティ＆インクルージョン）

物流業界は従来、男性中心の職場というイメージが根強くありましたが、その固定観念を打ち破る必要があります。 女性、シニア、外国人労働者など、多様な背景を持つ人材がそれぞれの能力を最大限に発揮できる環境を整備することが、労働力確保の鍵となります。

• 働きやすい環境づくり： シフト制の導入による労働時間の柔軟化、時短勤務やフレックスタイム制度の検討、清潔で快適な休憩施設や仮眠室の整備など、物理的・制度的な環境改善が求められます。
• 作業負荷の軽減： パワースーツのようなアシストスーツの導入や、前述の倉庫内自動化は、体力的負担を軽減し、女性や高齢者も安全に長く働き続けられる環境を実現します。

2. 人材育成とリスキリング

新しいシステムやテクノロジーを導入しても、従業員がそれを使いこなせなければ宝の持ち腐れです。AIやIoTを活用した新しい業務プロセスに対応できるよう、従業員のリスキリング（学び直し）が極めて重要になります。

幸い、静岡県ではこうした企業の取り組みを支援する公的な仕組みが整備されています。例えば、独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構（JEED）が運営する「生産性向上人材育成支援センター」では、企業の課題に応じたオーダーメイドの研修や、生産性向上に必要な知識・技能を習得するためのセミナーを提供しています。 また、静岡県自体も、トラックドライバー育成のための公共職業訓練を委託するなど、人材育成に力を入れています。 こうした公的支援を積極的に活用し、社員のスキルアップを会社の成長に繋げていく視点が求められます。

3. 若手人材の確保と定着

業界の未来を担う若手人材の確保は、最重要課題の一つです。そのためには、物流業界が「きつい・汚い・危険」という古いイメージを払拭し、若者にとって魅力的で将来性のある職場だと認知してもらう必要があります。静岡市が実施している「高校生向けキャリア形成支援事業」 のような取り組みに積極的に参加し、高校生に物流の仕事の面白さや社会的な重要性を直接伝えることも有効な手段です。静岡県トラック協会も、過去には大学生や高校生、専門学校生を対象とした「物流の職場体験セミナー」を開催しており、業界全体でイメージアップに取り組む姿勢が見られます。

自社だけでは解決できない課題へのアプローチ

ドライバーの長時間労働の原因は、自社内の業務プロセスだけに起因するものではありません。業界に根付く商慣習や、事業者間の関係性といった、より大きな構造に目を向ける必要があります。

1. 荷主・消費者との協調

長時間労働の大きな要因の一つが、荷主の都合による長時間の「荷待ち時間」です。全日本トラック協会は、この問題を解決するため、荷主企業や一般消費者に対し、以下のような協力を呼びかけています。

• 荷待ち・荷役時間の削減： 予約受付システムを導入し、トラックが待機することなくスムーズに積み降ろしができる体制を整える。
• リードタイムの延長： 「今日注文して明日届く」が当たり前ではなく、余裕を持った発注・配送計画に協力してもらう。
• 再配達の削減： ECサイトなどを利用する消費者が、宅配ボックスの利用や日時指定を徹底し、一度で荷物を受け取るよう配慮する。

これらの取り組みは、運送事業者からの一方的な「お願い」ではなく、物流という社会インフラを維持するために、社会全体で取り組むべき課題であるという認識を共有していくことが重要です。

2. 事業者間の連携（共同輸配送）

これまではライバルであった同業他社とも、時には手を取り合う「協調」が求められます。特に、積載率が低いまま非効率な配送を行っているケースは少なくありません。

「共同輸配送」は、その有効な解決策の一つです。同じ方面に向かう複数の事業者の荷物を一つのトラックにまとめることで、積載率を向上させ、トラックの運行台数を削減できます。これにより、コスト削減、ドライバー不足の緩和、さらにはCO2排出量の削減という環境負荷低減にも繋がります。経済産業省も、こうした物流効率化の事例集を作成し、事業者間の連携を促進しています。 競争する領域と協調する領域を戦略的に見極めることが、これからの物流企業には求められます。

結論：危機をチャンスに変える。2024年問題を乗り越え、未来を創る第一歩を踏み出そう

本稿を通じて見てきたように、「物流の2024年問題」は、静岡県の運送・物流企業にとって、避けては通れない極めて厳しく、複雑な課題です。労働時間の制約と深刻な人手不足が同時に進行する中で、従来通りの経営を続けていては、事業の維持すら困難になる未来がすぐそこまで迫っています。

しかし、私たちはこの危機を、ただ悲観的に捉えるべきではありません。むしろ、これは長年続いてきた「勘と経験」に依存する労働集約的なビジネスモデルから脱却し、データとテクノロジーを駆使して生産性を飛躍的に向上させる、またとない変革の機会なのです。

変革への道は、決して平坦ではないでしょう。しかし、浜松倉庫がDX専門人材ゼロからスタートしたように、最初から完璧な計画や体制は必要ありません。最も重要なのは、「このままではいけない」という危機感を共有し、「会社を、業界を、より良く変えていこう」という意志を持って、最初の一歩を踏み出す勇気です。

まずは、自社の現状を客観的に見つめ直すことから始めてみませんか。「日々の業務の中で、最も時間がかかっている非効率な作業は何か？」「どのデータがあれば、もっと的確な判断ができるだろうか？」「何から始めれば、最も早く効果を実感できるだろうか？」――。こうした問いを社内で議論することが、変革の出発点となります。